Quien no haya escuchado o utilizado el término Accountability dentro de su empresa, probablemente es porque no lleva mucho tiempo en el ruedo, porque este es un término que se usa cada vez con mayor frecuencia. Es que es un término extremadamente preciso para referirnos a la capacidad de una persona de adueñarse de sus acciones y asumir la responsabilidad sobre sus resultados.

“Accountability No se refiere a asumir culpas y rendir cuentas.
Se refiere a asumir responsabilidades y compromisos.”

Una cualidad natural 

Yo creo de verdad, que Accountability es una cualidad natural de todos aquellos ejecutivos que enfrentan su trabajo con profesionalismo, integridad, responsabilidad y ética. No creo que sea algo extraordinario.

Por supuesto que existen excepciones, pero ¿Por qué tendría que ser difícil tomar ownership de nuestro trabajo y hacernos responsables de los resultados? ¿No debería, cierto?

Sin embargo, parece que la percepción general es que sí. No por nada, son muchos los líderes de empresas que se quejan de la “falta de Accountability” de sus equipos. Los directores del gerente general, el gerente general de sus gerentes de línea, los gerentes de línea de sus reportes directos, etc.

¿Por qué pasa esto, entonces, si naturalmente queremos tener responsabilidades, queremos hacer bien nuestro trabajo, queremos ser valorados, queremos ser retribuidos por nuestros resultados positivos y queremos recibir feedback constructivo para mejorar nuestro trabajo?

Yo creo que nos enfrentamos a un problema de perspectiva.

Un problema de perspectiva

Verán, cuando no vemos a nuestros subordinados desempeñarse al nivel que esperamos, generalmente tendemos a buscar una única causa, y esa es con frecuencia, la falta de Accountability. Porque es lo suficientemente general como para evitar equivocarnos en el diagnóstico.

Pero, la verdad es que para que un ejecutivo cumpla con sus resultados y asuma la consecuencia de sus acciones, se necesita bastante más que solo Accountability individual.

Para explicar este punto tomaré prestado y adaptaré el “modelo de influencia” introducido por McKinsey & Company hace 20 años como parte de su modelo de transformación organizacional basado en la psicología del cambio.

Este modelo establece que para lograr cambios de comportamiento en una empresa (observar Accountability y resultados, en este caso) se necesita reunir cuatro condiciones básicas: Entendimiento común y alineamiento respecto al qué y al porqué; Mecanismos formales adecuados; Las habilidades organizacionales e individuales necesarias; y Un Role Modeling consistente.

El qué y el porqué: Expectativa no es sinónimo de compromiso

La primera condición que debemos reunir para observar los comportamientos y resultados que esperamos de nuestros ejecutivos es asegurarnos de que todos entendemos lo mismo y estamos de acuerdo respecto a lo que estamos esperando o buscando y el porqué. Y les digo que expectativa no es lo mismo que compromiso, porque es en este punto donde la gran mayoría de líderes falla.

Fallan en definir con claridad y objetividad, cuáles son sus expectativas respecto al desempeño de sus ejecutivos: qué es lo que en concreto quieren que logren y cómo quieren que lo logren. Y también fallan en comunicar estas expectativas.

No es lo mismo entregar un presupuesto a cumplir durante el año, que explicar la relevancia de alcanzar ese presupuesto dentro del contexto de las aspiraciones y desafíos estratégicos de la empresa. Y tampoco es lo mismo asumir que los ejecutivos se comportarán de la manera que esperamos (porque así debiese ser), que explicar con claridad los comportamientos que deseamos observar como parte de la búsqueda del cumplimiento de esos objetivos.

Y esto solo pasa a través de comunicación efectiva y oportuna.

“Tenemos que asegurarnos de transformar nuestras expectativas en
compromisos por parte de nuestros ejecutivos“

Mecanismos formales: No se puede andar en bicicleta sin bicicleta

La segunda condición que debemos reunir es contar con los mecanismos formales adecuados. Esto quiere decir que la estructura organizacional de nuestra empresa, el modelo de gobierno corporativo, la definición de roles y responsabilidades, el protocolo de toma de decisiones, los procesos y sistemas internos, las herramientas de gestión y el sistema de evaluación de desempeño e incentivos, entre otros mecanismos formales de gestión, son todos coherentes y efectivos en la facilitación del cumplimiento de los objetivos y comportamientos que esperamos de nuestros ejecutivos.

A modo de ejemplo, si esperamos que los ejecutivos comerciales de una institución financiera se concentren en generar negocios rentables (Ej: ROE>7%), no podemos ponerles una meta única de colocación, y no darles acceso en tiempo y forma a la información necesaria para calcular el ROE de cada negocio, ni discutir niveles de rentabilidad por transacción y cliente en reuniones donde ellos no participan.

“Debemos asegurar que los mecanismos formales dentro de nuestra empresa sean coherentes con los resultados y comportamientos que queremos observar y que faciliten en vez de limiten su cumplimiento.”

Habilidades necesarias: No se le puede pedir peras a un Olmo

La tercera condición que debe estar presente, es que nuestros ejecutivos tengan las habilidades necesarias para desempeñarse de la forma que requerimos. Esto quiere decir que debemos entender muy bien cuáles son las habilidades técnicas como las cualidades profesionales que cada posición requiere para asegurarnos que los ejecutivos que elijamos para cubrir esas posiciones tengan la capacidad de cumplir lo que se les encomienda.

Muchas veces fallamos en entender que no todas las personas tienen el mismo set de habilidades y cualidades profesionales y, por lo tanto, no necesariamente estarán capacitados para cumplir con ciertas demandas de algún cargo en particular. Por ejemplo, cuando ascendemos a una posición de liderazgo al miembro del equipo con mejor desempeño técnico, sin asegurarnos que además de su conocimiento técnico, cuente con las habilidades o la capacidad de desarrollar habilidades de liderazgo. Y demasiadas veces terminamos ascendiendo a ejecutivos hasta su nivel de incompetencia.

“Debemos asegurar que nuestros ejecutivos cuenten con las habilidades necesarias para desempeñar bien sus funciones o entregar las instancias y apoyo necesarios  para que puedan desarrollarlas”

Role modeling: Walk the Talk

La cuarta y más importante condición que debemos reunir para asegurar que nuestros ejecutivos se desempeñen como esperamos es “predicar con el ejemplo”.

Con frecuencia observo como líderes de empresas se quejan, por ejemplo, de que sus ejecutivos no toman decisiones de forma autónoma y oportuna, sin darse cuenta de que ellos mismos generaron esa situación al pedir ser consultados previo a tomar cualquier decisión o al cambiar decisiones ya tomadas por los ejecutivos, a traves de interacciones formales o informales, logrando así, que los ejecutivos continúen el ciclo de no tomar decisiones por sí mismos y preguntarlo todo, para no ser desautorizados o por miedo a equivocarse. Y como esta, hay un sinnúmero de situaciones en las que, sin darse cuenta, los líderes de una empresa entorpecen ellos mismos la capacidad de sus ejecutivos de demostrar aquellos comportamientos que desean observar.

“Debemos ser extremadamente intencionales en modelar, facilitar, exigir, observar y apreciar los comportamientos que buscamos”

Y si aun después de haber reunido todas las condiciones que acabo de describir, no observamos el desempeño que esperamos en nuestros ejecutivos, es nuestra responsabilidad generar los cambios necesarios, porque maleza… existe en todas partes.

¿Y por qué le puse a este artículo el título de “Accountability at the top”?

Pues, porque los responsables de asegurarse que estas condiciones estén presentes dentro de una empresa son nada más y nada menos que su equipo directivo. Si señores directores, gerente general y gerentes de primera línea, a ustedes me refiero. Cuando no observen el nivel de desempeño que desean en sus ejecutivos, pregúntense primero si reunieron estas cuatro condiciones, antes de saltar a conclusiones, y asuman la responsabilidad de realizar los ajustes y cambios que sean necesarios.

¡Muestren Accountbility!

¡Mucho éxito!

Ximena Jiménez

Managing Partner
LITup
www.litupnow.com
“Your Independent Thought Partner”