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Cierre de año y reflexión estratégica

Por Ximena Jiménez - Wednesday 20 December, 2017


El fin de año es, sin lugar a dudas, el momento que la mayoría de nosotros elegimos para reflexionar sobre el pasado y pensar en el futuro.

No sé por qué, pero pareciera que necesitamos un hito, un rito, para detenernos, observar, analizar y reflexionar sobre lo que hicimos y dejamos de hacer durante el año que se fue, los logros que alcanzamos, los que aún no conseguimos, los triunfos, las derrotas, lo que aprendimos y lo que nos falta por aprender…

Y junto con estas reflexiones viene la definición de objetivos, la construcción de planes y la generación de compromisos. Y así ponemos nuestra esperanza en el nuevo año, que en general empezaremos con energía, entusiasmo y optimismo.

Me pregunto por qué el fin de año no es similar al interior de las empresas…

Por supuesto que hay excepciones, pero en la mayoría de los casos que me ha tocado ver, vivir, observar y acompañar (como consultora o directora), el fin de año es una etapa cargada de estrés y tensión, y enfocada casi exclusivamente en el cierre de presupuesto para el próximo año. Que lastimosamente, en la mayoría de los casos, es el único hito o rito que se utiliza para evaluar la gestión anterior y planificar el futuro.

La verdad es que no conozco ejecutivo o directivo que termine el proceso de cierre de presupuesto energizado, esperanzado y motivado por el año que comienza. En general es al revés, terminan exhaustos, estresados, abrumados, presionados y muchas veces desmotivados.

¿Qué podemos hacer entonces, como empresarios, ejecutivos y directivos para inyectar energía positiva y movilizadora a nuestro proceso de cierre de año?

Mi sugerencia: transformemos el proceso de cierre de presupuesto en una instancia adicional de un ejercicio de reflexión estratégica que cumpla con los siguientes lineamientos…

1) No perdamos de vista el contexto:

El contexto en el que se desempeña una empresa lo definen el ámbito político, económico y social tanto nacional como internacional; el estado del arte de la industria; la dinámica competitiva; la dinámica de proveedores; el comportamiento de la demanda; y el ámbito regulatorio, entre otros.

No considerarlo al momento de analizar el desempeño pasado nos limita en nuestra capacidad de entender cuán hábiles fuimos para detectar y aprovechar oportunidades, cuán efectivos fuimos en reaccionar frente a los desafíos que se nos presentaron y, en consecuencia, cuán satisfechos nos podemos sentir con los resultados alcanzados.

Miremos el contexto y seamos justos al momento de evaluar el desempeño. Agradezcamos y aplaudamos lo logrado y miremos con ojos críticos lo que no logramos, tratando de extraer aprendizajes y lecciones más que buscar culpables.

Usemos este entendimiento del contexto para mirar hacia adelante y anticipar el impacto que los movimientos y acontecimientos que avizoramos puedan tener en nuestra gestión.

2) Miremos el recorrido completo, el que atravesamos y el que nos queda por recorrer:

Mirar el recorrido completo se refiere a subirse a un helicóptero para mirar con claridad el recorrido que llevamos avanzado, el estado en el que nos encontramos hoy para seguir avanzando y los desafíos y oportunidades que tenemos por delante.

Esta mirada debe ser rigurosa, profunda y sobre todo honesta. ¿Cuál fue nuestro desempeño y cuáles son nuestras oportunidades y desafíos estratégicos, comerciales, operacionales, financieros y organizacionales?

Dejemos de mirar solamente la planilla Excel con el presupuesto. Innovemos en la información que traemos a la mesa de discusión y en los métodos de conversación. Miremos el modelo de negocios, analicemos mapas competitivos, evaluemos el desempeño organizacional, construyamos mapas estratégicos. Parémonos de las sillas, dibujemos, esquematicemos, escribamos…

Como ejecutivos, informemos, compartamos conocimiento e ideas, analicemos, hagamos preguntas, investiguemos, conversemos…

Como directivos, informémonos, participemos, opinemos, preguntemos, aportemos…

3) Incorporemos a toda la organización en el proceso de reflexión:

Es tan poco frecuente que se incorpore a toda la organización en el proceso de reflexión… Y no me refiero a un mega evento que paralice a la empresa para lograr la participación. Me refiero a la generación de espacios de diálogo en y entre las unidades funcionales, en y entre los distintos niveles jerárquicos, entre geografías.

Instancias que más allá de la coordinación de las tareas diarias y rutinarias, permitan a la compañía dialogar y reflexionar sobre los objetivos, desafíos y aspiraciones individuales y grupales, para que esas reflexiones alimenten y complementen la definición de los objetivos organizacionales y que así todos y cada uno de los que forman parte de la empresa se sientan parte y se comprometan con los objetivos y planes.

No tengamos miedo a conversar con la gente, a preguntar y escuchar. En general sorprende lo mucho que tienen que aportar.

Como ejecutivos y directivos no necesariamente tenemos que saberlo y entenderlo todo… Apoyémonos en nuestros equipos y en nuestros pares. Conversemos…

4) Definamos y comuniquemos un Norte claro, generemos un nivel de aspiración compartido:

A todos nos gusta los objetivos numéricos, son claros y concretos. “Queremos alcanzar un nivel de venta de X, o un EBITDA de Y, o una participación de mercado de Z”.

Estos objetivos son importantes, debemos tenerlos, y en general somos bastante efectivos en el proceso de definirlos.

Pero, no son suficientes…

Con sorpresa veo como los procesos de cierre de presupuesto terminan con números más o menos pulidos y consensuados, pero que carecen de una coherencia de corto, mediano y largo plazo y de una definición de los ámbitos en los que se buscará y en aquellos en los que no se buscará alcanzar esas metas.

Cuál es nuestra aspiración en términos de presencia geográfica, segmentos de clientes, líneas de productos y servicios, presencia en la cadena de valor, tipos de negocios, modelos de negocio, etc.

Es importante alcanzar claridad y alineamiento en estas definiciones para focalizar esfuerzos y recursos y para poder planificar dentro de parámetros coherentes.

Ampliemos el ámbito de discusión, aterricemos las metas en objetivos adicionales y específicos a cada unidad funcional. Innovemos en la forma de comunicar y transmitir estas aspiraciones. Escribamos una historia que contar a la organización, con mensajes distintos y específicos que resuenen en las distintas unidades funcionales y en los distintos niveles jerárquicos. Usemos imágenes, infografías, elementos audiovisuales. Presentemos los desafíos de forma entretenida.

5) Planifiquemos en conjunto, con rigurosidad y disciplina:

Es tan fácil, y hasta divertido quedarse en la definición semántica y verbal de lo que queremos ser y hacer…

Pero la verdad es que las empresas no son lo que dicen que quieren ser… Las empresas son lo que efectivamente hacen…

Por lo tanto, planificar se convierte en una habilidad crítica para el éxito de cualquier empresa. Pero definir qué haremos, qué no haremos, cuándo lo haremos, quiénes lo harán, con qué recursos, en cuánto tiempo, qué resultados esperamos observar y cómo monitorearemos la implementación, es algo que muy pocas veces se hace y menos veces aún, de forma correcta.

Es aquí donde la rigurosidad, disciplina y trabajo en equipo toman relevancia. Requiere tiempo, metodología, dedicación, compromiso y disposición. No es necesariamente una tarea fácil, divertida y estimulante, pero es increíble como ayuda a aterrizar conceptos, ordenar ideas, estructurar acciones, establecer prioridades, orientar esfuerzos, presupuestar recursos, comunicar y, más importante aún, monitorear el cumplimiento.

¡Planifiquemos!

Definamos las acciones que queremos implementar, evaluémoslas cuantitativamente y cualitativamente, prioricémoslas, estimemos los recursos necesarios para llevarlas a cabo, estructurémoslas en acciones e hitos a realizar y cumplir, asignémosles un responsable, ajustemos los sistemas de incentivos y establezcamos un sistema de monitores que cumplamos con disciplina y compromiso.

Los invito a reflexionar y enfocar de manera distinta la definición de sus objetivos para el 2018 y mas allá.

Los motivo a incorporar el diálogo estratégico como una herramienta más de gestión en sus compañías.

Les deseo un exitoso 2018!!!

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  1. Sobre el autor:

    Ximena Jiménez

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