Desde que me independicé y formé mi propia boutique de asesoría estratégica hace ya más de 15 años, he tenido la fortuna de conocer y asesorar a cientos de empresarios y ejecutivos en la región. Personas excepcionales y realmente interesantes. La gran mayoría de ellos dueños o líderes de empresas familiares.

Esta intensa exposición al mundo de las empresas familiares, no solo me ha permitido generar una profunda admiración por quienes deciden emprender, desarrollar y mantener un negocio en familia, sino que también me ha permitido entender los principales elementos que diferencian a estas empresas del resto, tanto por sus virtudes como por sus desafíos.

Empresas familiares al podio

Es importante distinguir el término “empresa familiar” del término “pequeña empresa” (a veces tendemos a confundirlos). Una empresa familiar es aquella donde una familia controla a lo menos 20% del capital de la compañía o de los derechos a voto, por lo tanto, empresas familiares existen de todos los tamaños. Lo relevante es que este segmento de empresas representa más del 70% del PIB global, genera más de $60 trillones de dólares anuales en ingreso y son responsables de cerca del 60% de los empleos a nivel global.[1]

Este segmento de empresas, como grupo, concentran un tremendo poder e influencia en las economías locales y/o regionales donde se desenvuelven. Pero no solo dominan en términos de relevancia, sino también en términos de desempeño.

Las empresas familiares en general generan retornos superiores a las empresas no-familiares (TRS[2] 2,6% v/s 2,3%) y las diferencias en desempeño se observan también en términos de crecimiento, desempeño operacional y financiero. Según un estudio realizado por McKinsey & Company[3], empresas familiares en el segmento más joven (0-25 años desde su fundación) logran el doble del crecimiento promedio anual de sus comparables no-familiares (16% v/s 8%) y el retorno sobre el capital empleado (ROIC) de las empresas familiares medianas (con ventas entre $150 Millones y $5 Billones) es 1,4 pp superior al de las empresas no-familiares (11,7% v/s 10,3%), por dar algunos ejemplos.

[1] “Empowering family businesses to fast-track sustainable development,” United Nations Conference on Trade and Development, April 13, 2021.
[2] Total Return to Shareholders = (change in stock price + dividends)/beginning stock price
[3] “The secrets of outperforming family-owned businesses: How they create value—and how you can become one”, McKinsey & Company, November 28, 2023.

“When the root is deep, there is no reason to fear the wind.”
– Proverbio Africano

La clave del éxito

Las razones detrás de esta diferencia en desempeño son diversas, pero las principales tienen que ver con prioridades, posturas y mindsets.

Las empresas familiares exitosas corren una maratón, no una carrera corta de velocidad. Están cien por ciento comprometidas con el largo plazo, su propósito y el legado familiar, por lo tanto, reinvierten en el negocio, son resilientes, pacientes y juiciosas en la toma de decisiones estratégicas.

Son financieramente conservadoras y cautas respecto a su posición de endeudamiento y toma de decisiones riesgosas. Y cuentan con procesos de toma de decisiones internos muy eficientes.

Buscan activamente diversificar su portafolio de negocios y son muy efectivas en la asignación y re-distribución de recursos para impulsar oportunidades concretas. No solo son inversionistas eficientes, sino que también son exigentes en alcanzar la excelencia operacional, que se deriva de su historia emprendedora y de su amplio conocimiento de los negocios en los que participan, que además se esfuerzan en traspasar de generación en generación.

Estas empresas valoran profundamente el capital humano y son incansables en su esfuerzo por atraer, desarrollar y retener al talento, lo que sin duda contribuye a los altos niveles de compromiso y satisfacción laboral de sus empleados, sin mencionar las bajas tasas de rotación de personal y los largos plazos de permanencia promedio de sus ejecutivos.

Y finalmente, estas empresas están constantemente revisando y fortaleciendo sus mecanismos de gobierno corporativo para asegurar que el desempeño organizacional se mantenga a través de las generaciones. Lo que implica la revisión objetiva de sus modelos de gestión de forma recurrente, la apertura a nuevos y modernos mecanismos de gestión que se vayan ajustando a los cambios generacionales y, sobre todo, la capacidad y disposición al cambio.

“There is no secret to success. It is the result of preparation,
hard work and learning from failure.”
– Collin Powell

La espada de Damocles

No obstante, existe un riesgo constante, un peligro latente que persigue en particular a las empresas familiares. No por nada se estima que el 70% de las empresas familiares no logra sobrevivir a la tercera generación y terminan fracasando o siendo vendidas.

Este peligro, en mi experiencia, radica en: no aceptar que existen riesgos únicos e inherentes a la gestión de empresas familiares que deben gestionarse con intencionalidad; fallar en identificar los síntomas de la presencia de estos riesgos; y finalmente en la incapacidad de actuar y tomar acción frente a estas situaciones para evitar los resultados negativos.

¿Cuáles son estos riesgos?

1. Privilegiar el linaje por sobre la meritocracia: Creer que las posiciones de decisión dentro de la compañía deben ser asumidas por miembros de la familia y no por ejecutivos externos. Asumiendo que por el hecho de alguien pertenecer a la familia está mejor capacitado para dirigirla que un ejecutivo externo no relacionado a la familia. Esto se observa con frecuencia, por eso nos encontramos con ejecutivos, miembros de la familia, en posiciones de liderazgo y toma de decisiones a las que no habrían alcanzado si no se tratara de la empresa familiar.¿Cómo evitarlo? Estableciendo un plan de crecimiento y desarrollo profesional, políticas de sucesión y sistemas de “mentoring” específicamente pensados en los miembros de la familia, que asegure que aquellos con las capacidades necesarias cuenten con el entrenamiento y experiencia relevantes para asumir los puestos de liderazgo que estarán pre-determinados para miembros de la familia.
2. Abusar del dicho “donde comen dos, comen tres”: Forzar las estructuras organizacionales, de gestión y de gobierno para entregar participación y espacios de involucramiento a cuanto miembro de la familia lo solicite. Esto no solamente pone presión sobre los costos y la dinámica de gestión interna, sino que también puede afectar negativamente la cultura organizacional, la motivación interna y el desempeño organizacional.¿Cómo evitarlo? Entendiendo que las estructuras de gestión y gobierno deben responder a las decisiones estratégicas del negocio y no al revés. Sin embargo, es posible permitir la creciente participación de los miembros de la familia (siguiendo un proceso de selección, capacitación y entrenamiento adecuado) en el negocio, incorporando esta variable (la escala necesaria) en el nivel de ambición de la compañía, los objetivos estratégicos y el plan de acción.

3. Confundir la mesa del directorio con la mesa familiar: Permitir que los conflictos, rivalidades, dinámicas de interacción y toma de decisiones propias del núcleo familiar se repliquen o arrastren hacia el interior de la empresa, permitiendo que no se respeten jerarquías, políticas, procedimientos ni los modelos de toma de decisiones establecidos. De más esta ahondar en lo nefasto que este comportamiento en el orden interno y de funcionamiento de una compañía.¿Cómo evitarlo? Incorporando ejecutivos externos en posiciones de liderazgo y de toma de decisiones que balanceen un poco los poderes internos familiares y respetando de forma implacable los protocolos de funcionamiento de la empresa.

4. No exigir por miedo a incomodar: Si bien en algunos casos es necesario controlar o encausar el ímpetu o entusiasmo de algunos miembros de la familia respecto a la toma de decisiones dentro de la empresa, muchas otras lo que pasa es lo contrario, se deja de exigir a los miembros de la familia, se deja de evaluar su desempeño, se evita entregar feedback y se evita imponer consecuencias a los malos rendimientos. Todo, por miedo a incomodar. Esto claramente tiene consecuencias negativas tanto en el desempeño organizacional como también en la cultura de desempeño de la compañía.¿Cómo evitarlo? Estableciendo un sistema robusto de objetivos, evaluación de desempeño e incentivos para toda la organización (miembros o no de la familia) e implementándolo con convicción.

5. Minimizar el peso del apellido: Ser miembro del legado familiar conlleva muchísimas más responsabilidades que derechos. Y esto es muy fácil de olvidar, sobre todo en las generaciones más jóvenes, que no necesariamente vivieron el proceso de creación y desarrollo de la empresa. Los miembros de la familia, que deciden participar en la gestión del negocio, no solo deben proteger el patrimonio familiar asegurando el éxito de la compañía, sino también deben adherirse al propósito de la misma y proteger la reputación de la familia, representando adecuadamente los principios y valores familiares, y nutriendo y fortaleciendo la cultura organizacional y estilo de liderazgo, como sello familiar.¿Cómo evitarlo? Este es uno de los riesgos más difíciles de gestionar, ya que trascienden al ámbito puramente corporativo. No obstante, existen ciertas palancas que pueden ser accionadas para facilitar su gestión.  La comunicación constante de estos conceptos es una de ellas, pero la más relevante, es el involucramiento y “mentoring” de los miembros senior de la compañía. Son ellos quienes deben dar el ejemplo, “set the tone”, y guiar a los miembros más jóvenes en su proceso de desarrollo dentro de la compañía. 

6. Hacer la vista gorda: No querer ver o aceptar que alguna de estas situaciones existe dentro de la empresa, o saberlo y no hacer nada al respecto. Muchas veces preferimos vivir en la fantasía de que estos riesgos no están presentes en nuestras empresas y evitamos quitarnos la venda de los ojos por miedo a ver la realidad y a no saber cómo enfrentarla o resolverla. Lastimosamente, permitir que estos riesgos nazcan y crezcan dentro de la empresa necesariamente cambiará el curso de los resultados y desempeño de la compañía en el mediano y largo plazo, acercándola cada vez más a la estadística de la cual no quieren ser parte, el porcentaje de empresas familiares que fracasan.

“Qué hacer frente a estas situaciones es simple.
Lo difícil es tener la convicción de implementar los cambios necesarios.“

En qué lado de la estadística terminará cada empresa familiar es una decisión, no una casualidad. Será producto de las acciones que se tomen o dejen de tomar. Por lo tanto, este es un tema que debiese estar siempre dentro de las prioridades de los dueños de la empresa y del directorio.

¡Mucho éxito!

Ximena Jiménez
Managing Partner
LITup
www.litupnow.com

“Your Independent Thought Partner”