Déjenme partir preguntando si en sus casas aún mantienen vivo en esta época el mito del Viejito Pascuero, que para quienes no lo saben, es el término que usan en Chile para referirse a San Nicolás, Santa Claus o Papa Noel.

Sin entrar en la significancia religiosa, y solo hablando desde una perspectiva de gestión, yo creo que mantener vivo el mito del Viejito Pascuero en nuestras familias (mientras la inocencia de los niños lo permita) es positivo.

Primero, permite establecer ciertos RITOS familiares (escribir la carta para el Viejito, enviarla, dejar los zapatos debajo del árbol, dejar galletas y leche en la mesa del living, etc.) que generan sensaciones de seguridad, identidad y pertenencia en todos los miembros de la familia.

Segundo, genera ANTICIPACIÓN y MOTIVACIÓN. Tanto niños como adultos se entusiasman con la llegada del Viejito, ya que no solo traerá los regalos que los niños esperan, sino que traerá momentos felices en familia.

Tercero, permite GESTIONAR expectativas. Si sabemos con tiempo lo que nuestros niños desean para navidad, podemos hacer todo lo que esté a nuestro alcance para poder cumplir con esas expectativas (si podemos y queremos) y si no (por quiebre de stock, falta de presupuesto o simple falta de congruencia con nuestros valores familiares), podemos tener las conversaciones pertinentes (o inventar las escusas adecuadas).

Y cuarto, entrega una HERRAMIENTA DE CONTROL. ¿Quién no ha usado al Viejito para terminar peleas entre hermanos o convencer a los niños de que ordenen sus piezas o hagan las tareas?

Pues dentro de las empresas existe un ente igualmente mitológico que busca conseguir los mismos beneficios. Se trata del mito de “El Presupuesto Perfecto”.

Creer en el Presupuesto Perfecto es como creer en el Viejito Pascuero

Al igual que mantener vivo el mito del Viejito Pascuero, el proceso presupuestario busca:

1. ESTABLECER UN RITO: Generar una rutina, un ritmo, un hito que logre poner el foco de los ejecutivos en los resultados y en las expectativas para el año siguiente.
2. ANTICIPAR: Definir objetivos a corto plazo (1 año) que entreguen una idea (con la que el equipo directivo de una empresa se sienta cómodo) sobre qué esperar en términos de resultado durante el próximo año.
3. MOTIVAR: Entregar metas desafiantes y motivantes que movilicen a los equipos ejecutivos a realizar su mejor esfuerzo.
4. GESTIONAR: Entregar una herramienta que permita monitorear la gestión de la compañía a lo largo del año, identificando desvíos de los objetivos, y que permita prever y gestionar las necesidades de recursos.
5. CONTROLAR: Entregar elementos concretos en base a los cuales definir incentivos a los equipos ejecutivos.

El Presupuesto Perfecto no existe

Todos estos objetivos son importantes, muy importantes. Sin embargo, el presupuesto y el proceso presupuestario fallan miserablemente en cumplirlos, especialmente en tiempos de tanta volatilidad e incertidumbre como los que vivimos hoy en día. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas sigue realizando algún ejercicio presupuestario cada año, sigue utilizando el presupuesto como su principal herramienta de gestión y el proceso presupuestario como su único o principal hito de revisión de desempeño y planificación. Es el ítem que siempre está presente en la agenda del directorio, y es uno de los principales temas de conversación dentro de la primera línea.

Volvamos a los objetivos que busca el proceso presupuestario.

1. ESTABLECER UN RITO: El proceso presupuestario está lejos de ser un proceso que se disfrute, que genere seguridad, identidad y sentido de pertenencia. Solo entrega una falsa sensación de que estamos preocupándonos de los números y de los resultados del próximo año.
2. ANTICIPAR: La norma general es que tampoco es efectivo en anticipar adecuadamente ni los resultados ni las necesidades de recursos. Y, algunas veces, puede propiciar la aparición de ciertos vicios nocivos para nuestras organizaciones: “la cocina de los números”.
3. MOTIVAR: Por lo general no genera motivación y entusiasmo en los equipos ejecutivos. Muy por el contrario, muchas veces, genera sensaciones de agobio, estrés, pérdida de control y autonomía, falta de confianza y desmotivación.
4. GESTIONAR: El presupuesto no es la mejor herramienta para gestionar el desempeño, ya que pone el foco en el espejo retrovisor y no en el camino por delante. Hace que las conversaciones se centren en explicar los números y las desviaciones más que en las acciones y decisiones que se deben tomar para alcanzar las metas propuestas. Y como está construido en base a números fijos, muchas veces no permite ver con claridad las tendencias.
5. CONTROLAR: Y tampoco es la mejor forma de controlar el desempeño de nuestros ejecutivos ya que éste no solo se mide en términos del cumplimiento de metas, sino también en la capacidad de toma de decisiones a través de indicadores cuantitativos y cualitativos.

No por nada, hace un tiempo ya, se empiezan a escuchar voces en el mundo de la gestión de negocios, de que es tiempo de eliminar el presupuesto de las herramientas de gestión dentro de las empresas. Y ya son varias las empresas que se están alejando del proceso presupuestario y están buscando nuevas formas de gestión.

Dejar de creer no significa olvidar

Nunca tendremos un presupuesto perfecto, como el Viejito nunca entrará por la chimenea de nuestra casa. Por lo tanto, tenemos que dejar de esperarlo.

Pero esto no quiere decir que tenemos que eliminarlo de nuestro modelo de gestión y olvidarlo por completo. Eso sería una propuesta muy extrema, sobre todo en nuestra cultura organizacional, donde cambiar es tan difícil.

Pero si no hacemos ningún cambio, no produciremos ninguna mejora en este proceso que genera tanta frustración, es altamente costoso en tiempo y recursos, y agrega tan poco valor al negocio. Mi sugerencia es concentrarnos en los elementos del proceso que si agregan valor al negocio y optimizarlos de la siguiente forma:

• La definición de niveles de aspiración/ambición. Es súper importante que los equipos ejecutivos tengan una definición clara de lo que significa éxito para la empresa, su negocio y su equipo. Esta definición debe tener un significado de largo plazo y otro de corto plazo, pero debe ser direccional y relativa, para que los equipos puedan poner la mirada en el norte y tener capacidad de reacción durante el camino.
• La traducción de esos niveles de aspiración/ambición en metas a cumplir. En vez de tener como metas cada partida del presupuesto, las metas debiesen definirse en términos de indicadores de gestión de alto nivel (EBIT, ROCE, ratios, otros KPIs), que definan las expectativas y alejen el foco de detalles como el gasto en viajes o la cuenta de electricidad (solo para extremar el punto).
• La estimación del impacto de nuestras decisiones. Es relevante para la toma de decisiones estimar el impacto potencial de nuestros proyectos e iniciativas en los resultados, para poder priorizar adecuadamente, prever necesidades de recursos y tomar, con mejor puntería, decisiones de alocación de capital. Sin embargo, debemos aprender a sentirnos cómodos con la incertidumbre y con que estas estimaciones sean gruesas y direccionales (en vez de esperar predicciones exactas).
• Las conversaciones de seguimiento. Es clave hacer un seguimiento al cumplimiento de nuestras expectativas. Pero este seguimiento tiene que estar enfocado en la toma de decisiones y no en la descripción o explicación de los resultados. Las conversaciones debiesen girar en torno a preguntas como: ¿Qué tiene que pasar para…?, en vez de: ¿Por qué pasó…?
• La gestión por desempeño.  Debe existir un alineamiento entre desempeño e incentivos, por lo tanto, los indicadores de medición de desempeño son críticos, pero no son suficientes. Debemos complementar la evaluación de desempeño y alinear los incentivos en base a modelos más sofisticados (que solo el cumplimiento del presupuesto de margen, por ejemplo) que incorporen elementos menos circunstanciales y más trascendentales a la gestión de nuestros ejecutivos (su capacidad de gestionar adecuadamente los drivers detrás de los resultados).

“Cambiar es difícil, pero gestionar con una herramienta deficiente también es difícil. Es momento de decidir cuál de los caminos difíciles elegiremos.”

Si en vez de crear solamente un presupuesto, generamos un plan estratégico, definimos un nivel de ambición desafiante, aterrizamos ese nivel de ambición en indicadores de gestión adecuados, traducimos esos objetivos en proyectos e iniciativas concretas y volcamos estas definiciones en un “Contrato de desempeño” a acordar con nuestros ejecutivos, estaremos manteniendo vivo el rito y los beneficios del mito del presupuesto perfecto, pero con herramientas más efectivas y adecuadas para nuestros negocios.

¡Que tengan un feliz cierre de presupuesto!

¡Mucho éxito!

Ximena Jiménez

Managing Partner

LITup

www.litupnow.com

“Your Independent Thought Partner”